任正非的饥饿感、危机感以及使命感

发布:李忠辉 | 发布时间: 2019年2月13日

任正非的饥饿感、危机感以及使命感
让基层有“饥饿感”
任正非说，让基层有饥饿感就是要让基层员工有对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望。
华为在招聘新员工的时候，特别关注员工的成长背景，尤其喜爱出生寒门的学生。任正非曾明确要求人力资源部门多招聘经济不发达省份的学生，他认为家庭困难的学生对改善自己的生存现状有强烈的渴望，这种渴望将会激发基层员工艰苦奋斗的精神。
华为很少招聘在大城市长大，家境富裕，衣食无忧，养尊处优的毕业生，他们往往个性自由、散漫、富于幻想，吃不了苦，受不了委屈，顶不住压力，即使加入了华为，也并不一定能深刻理解、接受和践行华为艰苦奋斗的文化，华为毫不讳言饥饿感的氛围导向。
相对一些企业老板喜欢对员工讲企业愿景、使命、情怀、梦想，罔顾基层员工现实的利益诉求，忽略对基层员工的人性关怀，深谙人性的任正非认为，对于大量基层员工来说，按劳取酬，多劳多得，是最现实的工作动机。华为的价值设计充分遵循了 “存天理，顺人欲”这一规律。饥饿感，构成了基层员工中个体的狼性精神。
让中层有“危机感”
任正非说，让中层有危机感，就是要让中层以实现公司目标为中心为导向，对工作高度投入，追求不懈改进，去向周边提供更多更好的服务。
在华为，作为中层管理者，凝聚不了队伍，完不成任务，可能你很快被挪窝、被降职；经过一段时间你改变了，工作激情提升了，你也可能重新得到提拔。任正非从历史发展规律中深刻认识到，一个组织太平时间越长，危机意识越弱，生存能力就越差，最后一定走向死亡。
华为对管理者实行严格的强制比例淘汰机制，每年至少有10%的管理者要下课，转为普通员工。掉队的管理者将进入公司干部后备队学习营，脱产进行再学习和改造。三个月后，如果考试不合格，或者没有部门录用，工资将降低20%，并继续脱产学习，如果仍然不合格，工资将再次降低。
华为管理干部的平均年龄每年必须下降，大批优秀的年轻人得到提拔，在岗的管理干部丝毫不敢懈怠，否则，就会被后浪打到沙滩上，淘汰出局。
华为还通过述职、业绩排名、岗位轮换、荣誉奖励、关键黑事件就地免职等机制传递压力给中层管理者，让中间层觉得危机四伏，驱动中间层持续奋斗。
让高层有“使命感”
让高层有使命感，就是要让高层干部有事业心。任正非用非常朴素的语言描述为：有钱也干，没钱也干，我就是爱干这活。
在华为，高层干部薪水相对要高，每年分红也要多一些，财富对他们来说仅具有符号意义。他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的事业心、使命感，这是一群已经完成了物质原始积累的精英团队，推动他们持续奋斗的是一种精神，一种源自本能的对事业的热爱和激情，别无其他。
华为通过轮值CEO制度来强化高层的使命感，通过评定公司“蓝血十杰”来追认有历史贡献有使命感的干部，通过评定“明日之星”来牵引未来涌现更多有使命感的干部。国内多数企业的做法恰恰与华为相反，他们总是利诱高层，设计各种金手铐，金饭碗，来捆绑高层。
管理学大师德鲁克基于企业特有的人、组织、分工的原理，预见未来企业规模持续扩大的趋势，提出有别于传统管理学的三大任务之一：确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益，将是未来企业组织运作时面临的最大挑战。
面对复杂的市场环境，华为管理如此庞大的商业组织，让大象也可以跳舞，在中国历史上未曾有过。如何破解中国企业一大就失去活力、僵化、官僚的宿命——华为基于人性的、现实的、简单的管理实践，无疑为众多中国企业树立了可借鉴的成功典范。
（根据网络内容及华为有关公开文献整理）
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